CEO Voo Store o strategicznej reorganizacji: Priorytet dla niezależnych marek kosztem luksusowych brandów

Wywiad z CEO

Pod kierownictwem Akcaya, znany poza granicami Niemiec koncept, ponownie skupi się na swoim pierwotnym atucie: ofercie młodych marek i autorskich kolekcji, niedostępnych w masowej dystrybucji. W tym celu nowy prezes ogranicza również budżety przeznaczone na współpracę z wielkimi domami mody.

W wywiadzie dla FashionUnited Akcay zdradza szczegóły swojej strategii.

Na początku roku przejął Pan stanowisko po założycielu, Yasinie Müjdeci. Czy w związku z tym zmieniła się również struktura własnościowa?

Jeszcze nie, struktura własnościowa zmieni się w kwietniu. Nie jest to jednak rewolucja. Wcześniej Yasin i jego brat posiadali po 50 procent udziałów. W kwietniu nastąpi redystrybucja udziałów między nimi oraz w ramach zarządu. Czekamy na zamknięcie wyników finansowych za 2025 rok.

Zatem Müjdeci nie tylko rezygnuje ze swojego stanowiska?

Chciał całkowicie się wycofać, ponieważ planuje przeprowadzkę do Paryża – jego żona jest dyrektorką handlową w Jean-Paul Gaultier i wkrótce spodziewają się dziecka. Po 15 latach Yasin czuł się wypalony i potrzebował zmiany. Jednak Voo to wciąż jego „dziecko”.

On i jego brat, Kaan, nowy większościowy udziałowiec, poprosili mnie o powrót, ponieważ chcieli, aby sklep pozostał w rękach osób, które znają i którym ufają. Przez wiele lat byłem już odpowiedzialny za bieżącą działalność i finanse w Voo.

Obejmując stanowisko, zapowiedział Pan podjęcie działań w celu przywrócenia stabilności finansowej i rentowności. Co to dokładnie oznacza?

Głównym celem jest restrukturyzacja starych zobowiązań, przede wszystkim wobec platformy zakupowej Sport 2000 i wspierającego ją banku DZ Bank. Nie byli oni przychylni w kwestii harmonogramów spłat, ale obecnie pracujemy nad rozwiązaniem. Voo to mały, niezależny butik; z markami, z którymi współpracujemy, zawsze znajdujemy porozumienie, nawet jeśli mamy opóźnienia. To bank wywierał na nas presję.

Kolejnym czynnikiem był biznes sneakersowy, skoncentrowany głównie na rynku amerykańskim. Po wprowadzeniu nowych ceł rynek ten załamał się, obciążając nas zaplanowanymi zapasami i negatywnie wpływając na płynność finansową. Dzięki wewnętrznym zmianom właścicielskim i nowym inwestycjom perspektywy są teraz bardzo optymistyczne.

Jak zmieni się alokacja budżetu, aby naprawić błędy z przeszłości?

W firmach takich jak nasza dział finansów jest często pomijany. Zatrudniłem menedżera finansowego, Nikolasa Katza – byłego kontrolera finansowego w Zalando – aby zapewnić, że wszystko będzie działać płynniej i wydajniej. Jako niezależny detalista jesteśmy zależni od niezależnych marek; nie chcemy, aby czekały miesiącami na płatności, podczas gdy już mają trudności z większymi partnerami.

Chcemy wrócić do tego, czym Voo było dziesięć lat temu: mniejsze, niezależne marki, skupione na wzbudzaniu ciekawości. Chcemy oferować brandy, których nie można zobaczyć nigdzie indziej w Berlinie – wschodzące marki, którym ufamy pod względem brandingu i jakości.

To w pewnym sensie wpisuje się w obecny trend w mediach społecznościowych, polegający na powrocie do estetyki z 2016 roku.

Voo zawsze miało w ofercie niezależne marki. Około 2016 roku lista partnerów z segmentu high-end stale rosła, ale to już nie jest nasza rzeczywistość. Zachowamy większość z tych partnerów, ale drastycznie obniżyliśmy ich budżety, ponieważ nie osiągali wyników, które uzasadniałyby minimalne progi zakupowe. Nie chcę przeznaczać połowy budżetu na marki, które nie performują.

Jak poradziliście sobie z markami, które przestały przynosić oczekiwane wyniki, a wciąż wymagały wysokich inwestycji?

Styczeń był miesiącem bardzo trudnych rozmów. Historycznie wśród niezależnych detalistów panował strach, że jeśli nie spełnisz minimalnych progów zakupowych luksusowej marki, stracisz ją na zawsze. Ale realia obecnego rynku – gdzie siła nabywcza spadła, a ceny wzrosły – oznaczają, że nie możemy już pozwolić, aby te marki dyktowały nam warunki przetrwania.

Byliśmy wobec nich bardzo transparentni. Powiedzieliśmy wprost: „Mogę kupić tylko 50 do 60 procent tego, co kupowaliśmy wcześniej, ale bardzo chcielibyśmy kontynuować współpracę”. Musieliśmy być stanowczy, ponieważ nie zgodzę się na przeznaczenie połowy budżetu na listę marek, które nie radzą sobie tak dobrze jak kiedyś. I w większości spotkało się to ze zrozumieniem.

Zachowamy aspiracyjne produkty do kuracji sklepu, ale klient powinien również móc znaleźć interesującą, przystępną cenowo dzianinę lub dżinsy za 200-300 euro.

Jak obecnie wygląda podział budżetu zakupowego?

Około 25-30 procent wydajemy na marki luksusowe. Reszta przeznaczona jest na marki wschodzące lub bardziej przystępne cenowo, takie jak Stüssy, Carhartt, Our Legacy czy Sunflower. Zauważyliśmy, że w przypadku marek przystępnych cenowo często osiągamy 60-procentowy sell-through w ciągu miesiąca, co oznaczało, że traciliśmy sprzedaż, ponieważ byliśmy zbyt zajęci wydawaniem na marki luksusowe i nie mogliśmy uzupełniać zapasów. Teraz realokujemy ten budżet wewnętrznie.

Czy w zespole zaszły duże zmiany?

Nasz store manager właśnie odszedł, ale nowy zaczyna w marcu. Trzon zespołu w biurze – dział zakupów, merchandisingu, e-commerce, marketingu – to ludzie, których zatrudniliśmy lata temu.

Upraszczamy jednak przepływ pracy. Rezygnujemy ze złożonego systemu ERP [przyp. red.: Enterprise Resource Planning, system planowania zasobów przedsiębiorstwa: oprogramowanie do zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi] wdrożonego w 2022 roku, który generował zbyt dużo pracy manualnej, i przechodzimy na prostszy system zarządzania magazynem. Pozwoli to zespołowi bardziej skupić się na sklepie stacjonarnym, zamiast na siłę forsować sprzedaż online.

Dyrektor kreatywny Benjamin Patch opuścił firmę w zeszłym roku. Jaka jest sytuacja z jego następcą?

Współpraca Benjamina z Voo trwała zaledwie kilka miesięcy; to był bardzo krótki okres. Tradycyjnie dyrektor kreatywny w Voo był również szefem działu zakupów, co jest kluczową rolą dla storytellingu. Potrzebna jest osoba, która potrafi przełożyć tę wizję na to, co pokazujemy naszym klientom. Przez wiele lat tożsamość Voo w znacznym stopniu kształtowali Herbert Hoffmann, a później Thibaud Guyonnet.

Obecnie kierownictwo kreatywne znajduje się w fazie przejściowej. W tym sezonie doradcą ds. zakupów był Jesse Hudnutt, który mieszka w Nowym Jorku i przez wiele lat pracował z Tres Bien. Przez najbliższe kilka miesięcy skupiamy się na wewnętrznej restrukturyzacji i konsolidacji finansowej. Gdy te fundamenty zostaną ustabilizowane, wrócimy do aspektów kreatywnych.

Jaki jest plan na pozostałe segmenty działalności – Voo Archive, Deli i Voo Space?

Wszystkie nasze koncepty pozostają bez zmian. W ramach Archive będziemy nadal gościć archiwalne pop-upy innych marek. Deli również pozostaje, choć chcemy odświeżyć wnętrze; to nasz „przytulny kącik”, który zatrzymuje ludzi w sklepie. Główna zmiana dotyczy Voo Space. Wcześniej działało to na zasadzie wynajmu, co nie sprzyjało współpracy. Zmieniamy to na model oparty na podziale przychodów (revenue-share), goszcząc małe, niezależne marki, które cenimy. Dzięki temu przestrzeń żyje i funkcjonuje. Mamy również comiesięczny klub książki i planujemy małe wystawy z niezależnymi artystami.

Jak wyglądał rok 2025 pod względem przychodów?

Druga połowa 2024 i rok 2025 były na minusie. Zyski z lat 2021-2023 zrównoważyły te straty, ale byłem zaskoczony sytuacją, gdy wróciłem. Zidentyfikowaliśmy dwa główne problemy: zbyt wiele zasobów przeznaczonych na biznes online i błędna alokacja budżetu na marki.

Podczas gdy sklep stacjonarny utrzymywał stabilny poziom, biznes online spadł o 30-35 procent w ciągu ostatnich 1,5 roku. Całkowite przychody w 2025 roku spadły o 15 procent. Sprzedaż online stanowiła kiedyś 60-65 procent naszego biznesu; teraz jest to 45-50 procent. Naszym celem nie jest powrót do 60 procent udziału online, ale zwiększenie udziału przychodów ze sklepu stacjonarnego do 60-65 procent.

Ten artykuł został przetłumaczony na język polski przy użyciu narzędzia AI.

FashionUnited wykorzystuje technologię językową opartą na sztucznej inteligencji, aby zapewnić szerszy dostęp do wiadomości i informacji dla profesjonalistów z branży mody na całym świecie. Chociaż staramy się zapewnić dokładność, tłumaczenia AI są stale udoskonalane i mogą nie być jeszcze całkowicie bezbłędne. W przypadku uwag lub pytań dotyczących tego procesu, prosimy o kontakt pod adresem info@fashionunited.com.