Fran Horowitz odbudowała Abercrombie & Fitch i doprowadziła markę do rekordowej sprzedaży

Dekadę temu amerykańska marka Abercrombie & Fitch była przedmiotem żartów – słabo oświetlone, przesiąknięte zapachem perfum sklepy, modele bez koszulek przy wejściu i marketing oparty na przekonaniu, że większość klientów nie jest wystarczająco „cool”, by nosić te ubrania. American Customer Satisfaction Index uznał ją niegdyś za „najbardziej znienawidzoną” markę detaliczną w Ameryce. Dziś Pokolenie Z kupuje jej produkty bez ironii, a firma właśnie odnotowała najlepszy rok w swojej historii. Architektką tej spektakularnej zmiany jest Fran Horowitz.

Jej metoda jest niemal rozbrajająco prosta: słuchaj, a potem działaj. Jako przykład często podaje jeansy – flagowe modele Abercrombie przez lata miały zapięcie na guziki, podczas gdy klienci konsekwentnie prosili o zamki błyskawiczne. „Brzmi to banalnie, ale stwierdziliśmy: 'OK. Posłuchajmy, co nam mówią i wprowadźmy te zamki'” – wspominała podczas styczniowej konferencji NRF 2026: Retail's Big Show, dzień po otrzymaniu nagrody Visionary od National Retail Federation. Od tego czasu sprzedaż denimu bije rekordy. Jednak w połowie 2026 roku sam powrót marki na rynek nie jest już głównym tematem. Przychody są rekordowe, ale cena akcji spadła do poziomu poniżej połowy swojego szczytu z 2024 roku. „To, co doprowadziło nas do tego miejsca, nie zaprowadzi nas dalej” – powiedziała CEO do publiczności NRF, a jej słowa brzmią dziś bardziej jak ostrzeżenie dla samej siebie niż chwytliwe hasło.

Dobre pomysły rodzą się wszędzie

Swoją pierwszą pracę Horowitz podjęła jeszcze w liceum, sprzedając jeansy Levi's w butiku z odzieżą damską Country Bumpkins w Armonk w stanie Nowy Jork. Zainspirowana historią znajomej, która ukończyła program szkoleniowy w domu towarowym, poczuła się przyciągnięta jego strukturą: rotacjami między działami zakupów i sprzedaży, jasną ścieżką kariery i mierzalnymi wynikami. Moda interesowała ją od zawsze, ale to właśnie dynamiczny i mierzalny charakter handlu detalicznego – jasno określone cele i możliwości rozwoju – zafascynował ją na dobre.

Szkoliła się w Bloomingdale's i Saks Fifth Avenue, jednocześnie zdobywając tytuł MBA na wieczorowych studiach w Gabelli School of Business. W Bloomingdale's spędziła 13 lat, rozwijając dział mody współczesnej z około 30 do 100 milionów dolarów i obserwując, jak prezes Michael Gould zarządzał firmą, znając imię każdego pracownika. „Był prawdziwie empatycznym liderem. Ludzie na pierwszym miejscu – taki jest Mike” – powiedziała o swoim mentorze w wywiadzie dla branżowego magazynu WWD. Następnie pełniła funkcje w Express, gdzie pomogła wprowadzić firmę na giełdę, oraz jako prezeska marki Ann Taylor Loft. Po czterdziestu latach w branży wciąż postrzega handel jako dyscyplinę opartą na ciekawości, ceniącą zwinność i otwartość na zmiany.

Marki, które zasługiwały na drugie życie

Horowitz dołączyła do Abercrombie & Fitch Co. w 2014 roku jako prezeska marki Hollister, w najtrudniejszym dla firmy momencie. Sprzedaż notowała dwucyfrowe spadki, zamykano sklepy, a wizerunek firmy wciąż definiował poprzedni CEO, Mike Jeffries, którego hiperseksualny marketing i polityka wykluczenia stały się poważnym obciążeniem. Znajomi pytali ją, dlaczego podejmuje się tego wyzwania. „Wiele osób mówiło mi: 'Co ty robisz? Po co ci to?'” – wspominała. „Ale intuicja podpowiadała mi, że zarówno Hollister, jak i Abercrombie to niesamowite, ikoniczne marki, które zasługują na drugie życie”.

W 2015 roku awansowała na stanowisko prezeski i dyrektor ds. merchandisingu, a 1 lutego 2017 roku została CEO całej firmy. Punkt zwrotny nastąpił w czwartym kwartale 2019 roku, kiedy marka zaczęła nabierać tempa, a efekty transformacji stały się widoczne. Paradoksalnie, pandemia przyspieszyła marketing szeptany, gdy klienci odkryli, że to już nie jest to samo Abercrombie co kiedyś.

Nie „cool”, lecz styl życia

Strategiczne przekonanie Horowitz opiera się na tym, że trwałych marek nie buduje się, goniąc za trendami. „'Cool' to trudne słowo” – powiedziała podczas szczytu Fortune Most Powerful Women w październiku 2025 roku. „Nie do tego aspirujemy. Chcemy być trwałą marką lifestylową, której produkty można nosić i cieszyć się nimi przez wiele lat”. Abercrombie zostało na nowo ukierunkowane na milenialsów i ideę „długiego weekendu”, podczas gdy Hollister zachował swoją bazę klientów z Pokolenia Z.

U podstaw tej strategii leży niemal ewangeliczna obsesja na punkcie klienta, którą Horowitz postrzega jako praktykowaną dyscyplinę, a nie pusty slogan: jej zespoły pojawiają się na piątkowych meczach futbolu, by obserwować nastoletnich klientów Hollister, i spędzają długie weekendy, żyjąc jak typowy klient Abercrombie. Jest równie nieufna wobec prostych rozwiązań. „Czasami frustruje mnie, gdy ludzie myślą, że istnieje jakiś złoty środek. W tym biznesie nie ma złotych środków. To był proces, który trwał latami... zaczęło się od analizy każdej pojedynczej funkcji w firmie” – powiedziała w wywiadzie dla WWD.

Od przestrogi do motoru napędowego wzrostu

Liczby potwierdzają, że cierpliwość się opłaciła. Przychody, które w momencie przejęcia przez Horowitz sterów firmy wynosiły około 3,30 miliarda dolarów i przez lata utrzymywały się na stałym poziomie, wzrosły do 4,28 miliarda w roku obrotowym 2023, 4,95 miliarda w 2024 i rekordowych 5,27 miliarda dolarów za rok kończący się 31 stycznia 2026 roku – po raz pierwszy w historii przekraczając próg pięciu miliardów. Pierwszy kwartał roku obrotowego 2026 był czternastym z rzędu kwartałem wzrostu sprzedaży. Akcje, warte około 12 dolarów, gdy obejmowała stanowisko CEO, osiągnęły w czerwcu 2024 roku rekordową cenę zamknięcia na poziomie 192,34 dolara. W styczniu 2026 roku NRF przyznało jej tytuł Visionary, podkreślając, że firma od czterech lat osiąga wyniki lepsze niż cały sektor odzieżowy. Magazyn „Fortune”, który nazwał to „jedną z najbardziej kompleksowych transformacji w historii współczesnego handlu detalicznego”, umieścił ją na liście Najpotężniejszych Kobiet trzeci rok z rzędu.

Trudniejszy drugi akt

Jest też druga strona medalu. Firma nigdy nie była większa, ale akcje, które gwałtownie wzrosły dzięki udanej transformacji, równie gwałtownie spadły. Po osiągnięciu rekordowej ceny zamknięcia 192,34 dolara 12 czerwca 2024 roku, dokładnie dwa lata później akcje zamknęły się na poziomie 90,57 dolara – co oznacza spadek o ponad połowę w stosunku do szczytowej wartości. Premia za wzrost, którą rynek był skłonny płacić, w dużej mierze wyparowała. Mimo to, w porównaniu z początkiem jej kadencji, wartość akcji jest wciąż około siedmiokrotnie wyższa niż 12 dolarów w 2017 roku. Transformacja jest faktem; rynek na nowo wycenił jedynie tempo przyszłego rozwoju.

Wyniki za pierwszy kwartał roku obrotowego 2026, opublikowane 27 maja, odzwierciedlały ten dualizm. Zysk na akcję w wysokości 1,47 dolara przewyższył oczekiwania analityków (ok. 1,29 dolara), choć spadł z 1,59 dolara rok wcześniej. Sprzedaż netto wzrosła o 2% do 1,11 miliarda dolarów, a marża operacyjna zmniejszyła się do 8% z 9,3% – co i tak było wynikiem lepszym od prognoz firmy. Sprzedaż w regionie EMEA spadła o 10% z powodu konfliktu na Bliskim Wschodzie, co zostało zrekompensowane wzrostem o 3% w obu Amerykach i 24% w regionie APAC. Abercrombie & Fitch Co. podtrzymało swoje całoroczne prognozy, a inwestorzy, zamiast negatywnie zareagować na wyniki, podnieśli cenę akcji o prawie 9% tego dnia. Pytanie nie dotyczy już przetrwania, lecz tego, czy strategia, która naprawiła upadającą markę, pozwoli utrzymać wzrost zdrowej firmy w obliczu rosnących ceł i wyczerpywania się łatwych zysków.

Niechętna laureatka

Mimo licznych wyróżnień, Horowitz nie szuka rozgłosu; współpracownicy z aprobatą opisują ją jako „bardzo normalną”. Nadal codziennie chodzi pieszo do kawiarni na terenie kampusu firmy w New Albany w Ohio. Doniesienia medialne na jej temat podzieliły się ostatnio na dwa nurty – jeden celebruje transformację, drugi zadaje pytanie, czy wzrost może się utrzymać. Jak zauważył magazyn „Fortune”, po odbudowie Abercrombie, Horowitz „stoi teraz przed trudniejszym zadaniem utrzymania tego sukcesu”. Era Jeffriesa pojawia się już tylko jako dziedzictwo, które zdemontowała. Tamten skandal należy, co warto podkreślić, do zupełnie innego Abercrombie niż to, którym dziś zarządza Horowitz.

Sześcioosobowa paczka

Poza pracą, Horowitz swoją sześcioosobową rodzinę – siebie, męża, dwoje dorosłych dzieci i ich partnerów – nazywa „sześcioosobową paczką”. Są fanami sportu – ona kibicuje drużynie New York Giants – regularnie bywają na Arubie i jeżdżą na nartach w Deer Valley. Dla relaksu sama uprawia jogę, spaceruje i pływa. Zasiadała również w radach nadzorczych innych firm, w tym Bombas, znanej ze skarpetek i działalności charytatywnej, oraz w koalicji dyrektorów Chief Executives for Corporate Purpose.

Horowitz dokonała w handlu detalicznym rzadkiej sztuki: z pośmiewiska ponownie uczyniła szanowaną markę. Pytanie, które zdefiniuje jej drugi akt, brzmi: czy zdoła dokonać czegoś jeszcze trudniejszego i przerosnąć własny sukces. Sama już określiła stawkę. „To, co doprowadziło nas do tego miejsca” – powiedziała w styczniu – „nie zaprowadzi nas dalej”.

Ten artykuł został przetłumaczony na język polski przy użyciu narzędzia AI.

FashionUnited wykorzystuje technologię językową opartą na sztucznej inteligencji, aby zapewnić szerszy dostęp do wiadomości i informacji dla profesjonalistów z branży mody na całym świecie. Chociaż staramy się zapewnić dokładność, tłumaczenia AI są stale udoskonalane i mogą nie być jeszcze całkowicie bezbłędne. W przypadku uwag lub pytań dotyczących tego procesu, prosimy o kontakt pod adresem info@fashionunited.com.