François-Henri Pinault: Dziedzic, strateg i jego cienie

„Bycie spadkobiercą to nie zarządzanie spadkiem, ale umiejętność jego transformacji”. To zdanie, przypisywane François-Henri Pinaultowi, streszcza jego ścieżkę kariery. To droga syna, który nie tylko kontynuował dzieło ojca, ale przekształcił je do tego stopnia, że zmienił jego fundamentalną naturę. Tam, gdzie François Pinault zbudował imperium handlu detalicznego, jego syn obrał najtrudniejszą drogę sukcesji: cierpliwie demontował jego filary, by odbudować je wokół luksusu.

Ten ryzykowny krok nie był oczywisty. W 2005 roku, kiedy przejął stery Pinault-Printemps-Redoute (PPR), grupa wydawała się solidna, wspierana przez popularne i dochodowe marki, takie jak Fnac, Conforama, Redcats i Printemps. Jednak za tą prosperującą fasadą marże były skromne, zadłużenie wysokie, a sektor handlu detalicznego już wykazywał oznaki słabości. Pinault szybko to zrozumiał. Aby przetrwać, musiał się odrodzić.

Od Printemps do Gucci: Mistrzowska przebudowa imperium

Decyzja zapadła. Miało to być zdecydowane i rodzinne zerwanie. Stopniowo sprzedając Fnac, Conforama i La Redoute, François-Henri Pinault pozbył się materialnego dziedzictwa ojca, marek, które przyniosły rodzinie fortunę, aby zaangażować grupę w bardziej ograniczony, ale niezwykle wymagający obszar: luksus. „Stanąłem przed kluczowym pytaniem: czy mam zostawić wszystko tak, jak było za czasów mojego ojca, czy nadać temu nowy kierunek? PPR posiadało eklektyczny zbiór firm. Grupa musiała stać się bardziej międzynarodowa i bardziej rentowna” – zwierzył się w 2014 roku w Harvard Business Review.

Luksus oferuje niezrównaną siłę marki, której handel detaliczny nie może dorównać. Pinault zorganizował spektakularną restrukturyzację. Równolegle z kolejnymi dezinwestacjami konsolidował Gucci, Balenciaga, Saint Laurent i Bottega Veneta. W 2013 roku, aby zaznaczyć ten nowy początek, PPR stało się Kering, słowem złożonym z angielskiego „caring” („troska”) i bretońskiego „ker” („dom”). Było to bardzo symboliczne. Masowy handel detaliczny ustąpił miejsca selektywnemu imperium, napędzanemu przez kilka mega-marek.

Epicka podróż spadkobiercy. François-Henri Pinault w mgnieniu oka przekształcił imperium handlu detalicznego w imperium luksusu. Za nim konglomerat PPR. Przed nim horyzont Kering.

Kiedy wartość przewyższa wolumen

Odważny krok się opłacił. W latach 2004-2014 obroty grupy spadły o połowę, ale rentowność wzrosła trzykrotnie. Mniejszy wolumen, większa wartość. To znak rozpoznawczy Pinaulta: akceptacja pozornego skurczu, aby zbudować trwałą siłę. Ten hazard wydawał się sprzecznością. Pozbycie się marek wciąż postrzeganych jako solidne aktywa, aby postawić na Gucci, Bottega Veneta i Saint Laurent? Wielu analityków uważało to za szaleństwo. Jednak ta strategia ujawniła nieubłaganą logikę: priorytetem jest wartość, a nie wielkość.

Pierwsza dekada potwierdziła jego rację. To był złoty wiek. Kering przeżywał swoje najlepsze lata. Gucci, napędzane estetyczną rewolucją Alessandro Michele, eksplodowało i stało się motorem napędowym grupy, zwiększając wzrost i rentowność do poziomów porównywalnych z LVMH. Saint Laurent i Bottega Veneta skonsolidowały całość, a zadłużenie pozostało pod kontrolą. Model Pinaulta osiągnął wtedy swój szczyt. Mniej marek, ale mega-marki zdolne do generowania marż i przepływów pieniężnych na niespotykaną skalę.

Jednak ta wizja niesie ze sobą pewną kruchość. Podczas gdy inni mnożą czynniki wzrostu – biżuterię, perfumy, hotelarstwo – Pinault koncentruje swoje siły niemal wyłącznie na modzie i wyrobach skórzanych. Dopóki Gucci bije rekordy, formuła jest zwycięska. Gdy tylko dom mody zwalnia, grupa słabnie. Pandemia to pokazała; portfel jest zbyt skoncentrowany. Od 2022 roku Gucci osłabło w porównaniu z mistrzami Louis Vuitton, Dior i Hermès. W 2025 roku spowolnienie było brutalne: spadająca sprzedaż, malejące zyski i rosnące zadłużenie. Dalsza droga jest teraz jasno określona. Aby odzyskać impet, Kering musi zrównoważyć swoje atuty i uwolnić się od zależności od Gucci.

Kim jest François-Henri Pinault? Jakim jest człowiekiem, jakim strategiem?

Takie skupienie to nie tylko decyzja biznesowa. Mówi to coś o sposobie sprawowania władzy. Aby zrozumieć mocne i słabe strony modelu Kering, trzeba wrócić do tego, kto go uosabia. Zrozumienie Kering oznacza przede wszystkim zrozumienie jego lidera. François-Henri Pinault nigdy nie chciał – lub nigdy nie mógł – ograniczać się do roli zarządcy bilansu. Tam, gdzie inni czynią z racjonalności finansowej religię, on wolał bardziej niepewną, ale bardziej owocną wiarę: wiarę w śmiałość. Kiedy zwierzył się „Le Monde”, że „wszystkie funkcje firmy muszą być kreatywne”, sformułował filozofię zarządzania: wymagać od każdego zawodu – od finansów po łańcuch dostaw – aby odrzucał automatyczne rozwiązania i odważał się szukać nieoczekiwanego punktu widzenia. Innymi słowy, aby tworzyć wartość tam, gdzie inni widzą tylko ograniczenia, będąc więźniami powszechnie akceptowanego „sposobu robienia rzeczy”. W tej wizji wydajność nie rodzi się z mechanicznych optymalizacji, ale z płodnego tarcia między rygorem a wyobraźnią.

Dziedzic ukształtowany przez sztukę

Jest coś wyjątkowego w François-Henri Pinaulcie, niemal w kontrze do zimnej racjonalności jego rywali. Można to postrzegać jako strategię, ale niewątpliwie jest to coś głębszego. To prawdopodobnie język ojczysty, intymna gramatyka. Zanurzony od dzieciństwa w kolekcji ojca, bardzo wcześnie wprowadzony w dyskurs twórców, dorastał z myślą, że „sztuka musi prowokować”. To głęboko zakorzenione, niemal instynktowne przekonanie. Wie również, lepiej niż ktokolwiek inny, co śmiałość może przynieść, gdy jest uwolniona: bezcenne dzieła sztuki, domy mody, które stają się legendami. Stąd niewątpliwie ten wybór, by dać swoim dyrektorom artystycznym rzadką swobodę, czasami niepokojącą analityków finansowych. To również napędza krytykę: jak daleko można pozwolić, by twórczy impuls kierował spółką giełdową? Alessandro Michele w Gucci i Demna w Balenciaga mogli narzucać radykalne uniwersa, ponieważ korzystali z tego zaufania. Nieświadoma lojalność wobec ojcowskiego dziedzictwa czy przyjęte strategiczne przekonanie? Granica jest zamazana. Ale to właśnie w tym przecięciu dziedzictwa, intuicji i śmiałości rozgrywa się metoda Pinaulta.

Menedżer talentów

François-Henri Pinault działa w zakładanej ambiwalencji, jakkolwiek ludzki, jakkolwiek omylny by nie był. Jest racjonalnym szefem, ograniczonym przez rynki, ale liderem, dla którego kreatywność nigdy nie istnieje bez odpowiedzialności. Na długo przed tym, zanim „zrównoważony rozwój” stał się mantrą, wprowadził pierwszy w branży dóbr luksusowych rachunek zysków i strat środowiskowych. W 2019 roku zjednoczył 32 domy mody wokół Paktu o Modzie. Jego krytycy wskazują na rozbieżność między słowami a praktyką, ale pozostaje jednym z pierwszych, którzy poważnie potraktowali społeczny i ekologiczny wymiar sektora poszukującego legitymizacji.

Chociaż nigdy nie sformułował tego wprost, François-Henri Pinault wprowadził w Kering pewną ideę sprawiedliwości społecznej poprzez swoją politykę rekrutacji. Grupa starała się w ten sposób skorygować praktykę tak rozpowszechnioną, jak milczącą: staże zarezerwowane dla „dzieci pracowników”. Świadomy nieuchronności tego systemu kooptacji, Pinault wprowadził zasadę kompensacji, gdzie na każdy staż przyznany z bliższego kręgu, kolejny musi być otwarty dla młodej osoby z nieuprzywilejowanego środowiska. Akt odwagi i sprawiedliwości, czy sposób na eleganckie utrwalenie nierównego systemu poprzez wprowadzenie przeciwwagi? Każdy będzie miał swoją interpretację.

Szare strefy: Podatki, przejęcia i zarządzanie

Jeśli chodzi o pytanie, jaki człowiek i strateg kryje się za François-Henri Pinaultem, portret byłby niepełny bez jego cieni. Pierwszy dotyczy podatków. W latach 2019-2023 Kering musiał uregulować ponad miliard euro w sporach z władzami francuskimi i włoskimi, związanych z kwestionowanymi rozwiązaniami. Prasowe doniesienia pokazują, że Pinault został wcześnie ostrzeżony o ryzyku, nie zaprzestając natychmiast tych praktyk.

Następnie jest jego strategia przejęć. Podczas gdy Creed (perfumy) i Kering Eyewear wpisują się w spójną dywersyfikację, ta ostatnia z pewnością obiecująca, przejęcie amerykańskiej agencji talentów Creative Artists Agency (CAA) za siedem miliardów euro w 2023 roku było dezorientujące. Wizjonerskie dla jednych, nie na temat dla innych, operacja ta wzmocniła wizerunek szefa kierującego się intuicją lub ambicjami majątkowymi, a nie dyscypliną finansową.

Wreszcie, zarządzanie. W latach 2018-2025 kapitalizacja rynkowa Kering spadła o połowę, co było konsekwencją spowolnienia w Gucci i na rynku chińskim. Wielu uważa, że Pinault powoli otaczał się silnym dyrektorem generalnym; dopiero we wrześniu 2025 roku przekazał stery Luce de Meo, byłemu szefowi Renault, aby spróbować się odbić.

Z tych epizodów wyłania się singularny styl. Podczas gdy jego rywale zadbali o oparcie się na byłych wysokich urzędnikach państwowych i mechanizmach kontroli, Pinault faworyzował kreatywność i zaufanie do swoich zespołów, ze szkodą dla instytucjonalnych „zabezpieczeń”. Czy powinniśmy postrzegać to jako źródło jego fiskalnych i giełdowych niepowodzeń, czy też jako cenę zarządzania instynktem? Historia przede wszystkim zapamięta szefa, który chciał uosabiać kreatywną śmiałość w luksusie – nawet jeśli oznaczało to narażenie swojej grupy na jej słabe punkty.

Wyzwanie sukcesji

W 2025 roku otwiera się nowy rozdział. François-Henri Pinault pozostaje prezesem Kering, ale powierza zarządzanie wykonawcze Luca de Meo. To więcej niż przejście, to przyznanie, że jeden cykl się kończy i że potrzebny jest powiew świeżego powietrza, aby stawić czoła przyszłości.

„Dla [mojego ojca] ważne jest, aby mieć pewność, że ciągle kwestionuję samego siebie” – zwierzył się „Le Figaro”. Teraz stosuje to wymaganie do siebie, godząc się ustąpić, aby przygotować Kering na przyszłość.

Jego ślad jest jednak nieusuwalny. W ciągu dwudziestu lat przekształcił konglomerat handlu detalicznego w imperium luksusu, podwoił obroty i potroił rentowność. Przede wszystkim narzucił nowy styl zarządzania, w którym sztuka przenika strategię, w którym dziedzic nie zadowala się konserwowaniem, ale dąży do odkrywania na nowo. Tam, gdzie jego ojciec uosabiał bretońskiego sklepikarza, który został miliarderem, on sam stał się pomostem między handlem a kulturą. Dyskretny, ale śmiały, wyposażył Kering w narzędzia do stawienia czoła przyszłym wyzwaniom.

„Każdy ma prawo do największych marzeń” – lubi przypominać. Jego marzeniem było przekształcenie rodzinnego spadku w globalny dom mody. I w dużej mierze mu się to udało.

Ten artykuł został przetłumaczony na język polski przy użyciu narzędzia AI.

FashionUnited wykorzystuje technologię językową opartą na sztucznej inteligencji, aby zapewnić szerszy dostęp do wiadomości i informacji dla profesjonalistów z branży mody na całym świecie. Chociaż staramy się zapewnić dokładność, tłumaczenia AI są stale udoskonalane i mogą nie być jeszcze całkowicie bezbłędne. W przypadku uwag lub pytań dotyczących tego procesu, prosimy o kontakt pod adresem info@fashionunited.com.