Richard Baker: Człowiek, któremu nie udało się uratować Saks i Hudson's Bay

W zawirowaniach wokół kultowych północnoamerykańskich domów towarowych, w ostatnich miesiącach wielokrotnie pojawiało się jedno nazwisko: Richard Baker. Pod kierownictwem obecnego inwestora Galerii, kanadyjska sieć domów towarowych Hudson's Bay została zmuszona do zamknięcia po ponad 355 latach działalności, a luksusowa grupa domów towarowych Saks Global ogłosiła upadłość. Lista wierzycieli Saks przypominała listę „kto jest kim” w branży mody, od Chanel po Kering.

Czy potomek amerykańskiej dynastii z branży nieruchomości przez ostatnie dwie dekady przejmował kolejne historyczne sieci domów towarowych tylko po to, by wydobyć wartość z ich posiadłości, czy kryło się za tym coś więcej? Zapraszamy do analizy jego biografii.

Potomek potentatów nieruchomości z żyłką do interesów

60-letni prezes amerykańskiej firmy inwestycyjnej NRDC Equity Partners urodził się w zamożnej dynastii potentatów rynku nieruchomości. Fragment sylwetki z 2011 roku opublikowanej w „The New York Times” doskonale obrazuje bogactwo rodziny.

Oprócz domów w Greenwich i Palm Beach na Florydzie, jego ojciec, Robert Baker, posiadał rozległy apartament przy Piątej Alei i 63. Ulicy w Nowym Jorku. W salonie wisiały obrazy cenionych artystów, takich jak Degas i Motherwell. Z okien założyciel firmy deweloperskiej National Realty & Development Corporation miał widok na zoo w Central Parku. Mógł obserwować foki i niedźwiedzie polarne, a także wybieg z pingwinem królewskim o imieniu Robert, nazwanym tak na jego cześć. Było to możliwe dzięki darowiznom od członków rodziny, w tym jego syna Richarda.

Zmysł handlowy Bakera był widoczny od najmłodszych lat. Nie wyróżniał się ani w nauce, ani w sporcie, ale po ukończeniu paryskiej szkoły gotowania w czasach licealnych założył firmę cateringową. „Bardziej interesował go biznes niż bycie kapitanem drużyny koszykówki” – powiedział o synu jego ojciec w rozmowie z „The New York Times”. „Zarabiał pieniądze, żeby zarabiać pieniądze”.

Richard Baker i jego brat wcześnie poznali świat nieruchomości. W weekendy ojciec zabierał ich do miejsc stanowiących trzon rodzinnego biznesu: tzw. strip malls, typowych amerykańskich centrów handlowych z dużymi parkingami na obrzeżach miast. Oglądali tereny, które Baker senior zamierzał kupić lub które właśnie zagospodarowywał.

Podejście zorientowane na klienta w twardym świecie nieruchomości

Richard Baker twierdzi, że biznes nieruchomości zawsze go interesował, ale chciał działać inaczej. W tradycyjnej, niemal plemiennej kulturze świata nieruchomości wiedza biznesowa jest przekazywana z pokolenia na pokolenie, jak wyjaśnił Baker w rozmowie na YouTube z Willym Walkerem, prezesem firmy pożyczkowej Walker & Dunlop. Branża była silnie zorientowana na transakcje, ponieważ większość umów dotyczyła jednorazowej sprzedaży nieruchomości. Baker uważał, że brakowało w niej mentalności usługowej.

Wspomina swoje nastoletnie lata, kiedy w wieku dwunastu lat lubił gotować dla ludzi. Do dziś czerpie przyjemność z goszczenia dużych grup. „Zawsze jestem tym, który biega z jedzeniem i obsługuje gości” – powiedział w webcaście z Walker & Dunlop. „Lubię sprawiać innym przyjemność”. Nieprzypadkowo później studiował hotelarstwo na Cornell University w USA.

Po ukończeniu studiów otrzymał od ojca biuro i zaczął pracować w rodzinnej firmie, National Realty & Development Corp. Ojciec ostrzegł go, by nie wydawał żadnych pieniędzy ani niczego nie podpisywał. Ówczesny 21-latek nie potrafił jednak długo usiedzieć w miejscu.

Zaczął budować relacje biznesowe z siecią Walmart, w sposób zupełnie odmienny od tego, do czego przywykli jego ojciec i wuj. Baker podszedł do potencjalnej umowy z nastawieniem na obsługę klienta. Pytał, jak może pomóc, zaakceptował umowę najmu zaproponowaną przez sieć supermarketów, zamiast narzucać własną, i zadbał o to, by nieruchomość została przekazana należycie odmalowana, a nie w stanie prowizorycznym.

Jego podejście oparte na relacjach otworzyło mu drogę do kolejnych umów z Walmartem, który w tamtym czasie dopiero rozpoczynał ekspansję na wschodzie USA. W sumie zawarto ponad 40 takich transakcji.

Na własnej ścieżce

Każdy, kto słucha Richarda Bakera opowiadającego o swoich pierwszych krokach w świecie biznesu, może odnieść wrażenie, że pomimo rodzinnego zaplecza chce być postrzegany jako self-made man. Jest to szczególnie widoczne, gdy Baker z dumą opowiada, jak odbiega od utartych praktyk w świecie nieruchomości i ceni odmienne sposoby myślenia.

Biorąc pod uwagę rodzinne imperium i własny sukces z Walmartem, inni mogliby być zadowoleni ze swojej roli. Ale nie Richard Baker, który na początku lat 2000. zaczął wkraczać w świat handlu detalicznego.

Wraz z żoną Lisą mieszkał w Greenwich w stanie Connecticut, siedzibie wielu funduszy hedgingowych i firm private equity. Przyjaźnili się z niektórymi właścicielami poprzez znajomych swoich dzieci i często spotykali się na kolacjach. Po tych spotkaniach żona pytała go, dlaczego inni posiadają fundusze hedgingowe, podczas gdy Baker buduje centra handlowe typu strip mall.

„Każdy człowiek sukcesu potrzebuje partnera, który od czasu do czasu da mu kopniaka w tyłek” – zażartował Baker w rozmowie z Walkerem trzy lata temu. Na początku lat 2000. zaczął pracować z zespołem nad wielomiliardowym przejęciem sieci z zabawkami Toys’R’Us. Kiedy powiedział o tym ojcu, ten nie był pod wrażeniem. „Budujemy centra handlowe, co mamy wspólnego z Toys’R’Us?” – zapytał Baker senior.

Żona doradziła mu, aby zawarł umowę z jednym z jej znajomych z branży private equity. Wtedy Baker senior zmienił zdanie i skontaktował syna ze swoimi przyjaciółmi – Billem Mackiem i Lee Neibertem z Apollo Real Estate Advisors. Razem założyli NRDC Equity Partners, ale przegrali walkę o przejęcie sieci z zabawkami.

Wreszcie handel detaliczny

Wkrótce potem Richard Baker odniósł sukces z Lord & Taylor. Zapłacił Federated Department Stores 1,2 miliarda dolarów za historyczną amerykańską sieć domów towarowych. Ponad 97 procent ceny zakupu pochodziło z kredytów bankowych, a NRDC Equity Partners wniosło pozostałe 25 milionów dolarów kapitału własnego.

Kredytodawcy byli skłonni zapewnić tak dużą część ceny zakupu, ponieważ Baker postrzegał firmę detaliczną jako dwa odrębne podmioty: jeden jako operatora domów towarowych (opco), a drugi jako spółkę nieruchomościową (propco). Lord & Taylor posiadało cenne nieruchomości ze sklepami w najlepszych lokalizacjach, jak Piąta Aleja w Nowym Jorku. Baker uważał, że ich wartość nie znalazła odzwierciedlenia w cenie zakupu borykających się wówczas z problemami domów towarowych. Kredyty bankowe były zabezpieczone na tej wartości. Przejęcie Lord & Taylor stało się wzorcem dla licznych transakcji typu „Opco Propco”, które miały nastąpić.

W 2008 roku nastąpiło przejęcie najstarszej kanadyjskiej sieci domów towarowych, Hudson's Bay. Wraz z zakupem Saks w 2013 roku, Baker uplasował się w centrum północnoamerykańskiego rynku luksusowych dóbr detalicznych. Hudson's Bay rozszerzyło działalność na Europę w 2015 roku, przejmując niemiecką sieć domów towarowych Galeria Kaufhof, a rok później wchodząc do dawnych lokalizacji holenderskiej sieci V&D. W 2024 roku przejęto borykającego się z problemami luksusowego konkurenta, Neiman Marcus. W tym samym roku, pomimo wcześniejszego nieudanego rozdziału z Kaufhofem, Baker i NRDC zainwestowali w spółkę-następcę, czyli połączony dom towarowy Galeria Karstadt Kaufhof.

Powolna agonia

Po początkowych sukcesach w Lord & Taylor i Saks oraz ambitnych planach ekspansji, kadencja Bakera w domach towarowych była w ostatnim czasie naznaczona poważnymi wyzwaniami i dużą krytyką. Upadłości przyciągnęły znaczną uwagę mediów, ponieważ zagrożone były tysiące miejsc pracy i istnienie znanych marek ze świata domów towarowych.

Krytycy zarzucają, że Baker skupił się głównie na monetyzacji aktywów nieruchomościowych, zamiast inwestować w podstawową działalność detaliczną. Przykładowo, flagowy budynek Lord & Taylor przy Piątej Alei został sprzedany w 2017 roku dostawcy przestrzeni co-workingowych WeWork za 850 milionów dolarów. Dom towarowy pozostał najemcą, prowadząc sklep na znacznie zmniejszonej powierzchni parteru. Spółka operacyjna Lord & Taylor została ostatecznie sprzedana za 100 milionów dolarów w 2019 roku, zanim sieć ogłosiła upadłość i została zlikwidowana w 2020 roku.

Ten schemat, określany przez niektórych jako „drenaż aktywów”, sprawił, że cenne nieruchomości przynosiły krótkoterminowe zyski. W tym czasie sieci detaliczne borykały się z niedoinwestowaniem i zadłużeniem, co często prowadziło do bankructwa.

Firma Hudson's Bay Company przeszła podobną drogę pod kierownictwem Bakera. Chociaż początkowo udało mu się postawić na nogi flagowe sklepy po latach spadków sprzedaży, 355-letnia firma ostatecznie złożyła wniosek o ochronę przed wierzycielami w marcu 2025 roku i została zlikwidowana. Wszystkie pozostałe lokalizacje zostały następnie zamknięte.

Analitycy i byli pracownicy mówią o „powolnej agonii”, przypisując ją słabemu zarządzaniu, przestarzałym strategiom i niezdolności do adaptacji do współczesnych realiów handlu detalicznego.

W mediach opisywano firmę jako „ograbioną z nieruchomości”, ponieważ sprzedaż posiadłości generowała miliardy, podczas gdy niezbędne renowacje były opóźniane, a dostawcy nie otrzymywali zapłaty.

Implozja w sektorze luksusowym

Często nie było jasne, gdzie inwestowano pieniądze pozyskane z nieruchomości. Nawet gdy w 2024 roku kryzys w Hudson's Bay trwał już w najlepsze, a Saks według doniesień medialnych od 2023 roku zalegał z płatnościami dla dostawców, Baker zainicjował przejęcie Neiman Marcus za 2,7 miliarda dolarów. Wydzielił swoje luksusowe sieci detaliczne do Saks Global, nowej firmy obejmującej Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus i Bergdorf Goodman.

Fuzja ta obciążyła jednak nową grupę ponad dwumiliardowym długiem. Wpłynęło to na jej zdolność do płacenia dostawcom i doprowadziło do niskich stanów magazynowych. W styczniu 2026 roku Saks Global złożyło wniosek o ochronę przed upadłością na mocy Rozdziału 11, a Baker ustąpił ze stanowiska tymczasowego prezesa po zaledwie dwóch tygodniach.

Pozostała długa lista wierzycieli z sektora mody. Saks jest winien około 700 milionów dolarów grupom i markom takim jak Chanel, Mayhoola i Akris. Niewypłacalność największego amerykańskiego detalisty dóbr luksusowych zagraża nawet istnieniu mniejszych marek, które ryzykują pozostaniem z kosztami towarów, które już zamówiły.

Najnowszy rozdział w historii Saks Global rodzi wątpliwości co do tego, w jakim stopniu Baker jest w stanie poprowadzić grupę domów towarowych Galeria z Düsseldorfu ku zrównoważonej przyszłości. Po tym, jak w 2015 roku Baker przejął jedną z poprzedniczek, Galerię Kaufhof, i jej belgijską filię za 2,8 miliarda euro, sieć domów towarowych została wciągnięta w problemy swojej spółki-matki, HBC. Zamiast początkowo obiecanych inwestycji, już dwa lata później zażądano od pracowników ustępstw finansowych.

Ostatecznie w 2018 roku doszło do długo dementowanej fuzji z Karstadt, w wyniku której powstała Galeria Kaufhof Karstadt. HBC wkrótce wycofało się z połączonej grupy i sprzedało swoje udziały firmie Signa należącej do René Benko. Po kilku upadłościach i załamaniu Signy, Richard Baker ponownie wszedł do Galerii jako inwestor wraz z NRDC i Berndem Beetzem. Mówi się, że połączona grupa domów towarowych po trudnych latach niedawno powróciła do rentowności operacyjnej.

Dziedzictwo Bakera: genialny nonkonformista czy bezduszny inwestor z branży nieruchomości?

Czy powtarzający się schemat przejęć finansowanych w dużej mierze długiem, monetyzacji nieruchomości i późniejszych bankructw świadczy o systematycznym, chłodno skalkulowanym drenażu? A może Baker, nawet ze swoimi manewrami na rynku nieruchomości, które miały być wyzwalającym uderzeniem, nie był w stanie uratować borykających się z problemami sieci domów towarowych, których modele biznesowe już znajdowały się pod rosnącą presją ze strony e-commerce i zamknięć sklepów podczas pandemii?

Biorąc pod uwagę bogactwo jego rodziny i wczesne sukcesy z Walmartem, trudno uwierzyć, że w swoich powtarzających się przejęciach podupadających sieci domów towarowych Baker kierował się wyłącznie chęcią zysku. Wydaje się raczej, że czerpał przyjemność z odgrywania roli gospodarza w swoich domach towarowych i z faktu, że mógł na swój sposób łączyć światy nieruchomości i gościnności.

W porównaniu z konserwatywnym rodzinnym biznesem polegającym na budowie nudnych centrów handlowych, posiadanie luksusowych domów towarowych przynosiło prestiż. Świąteczne kampanie w Saks były nowojorskim wydarzeniem z bogatymi pokazami świetlnymi, a w 2022 roku z występem popularnego muzyka Eltona Johna.

W przeszłości Baker często podkreślał, że nie postrzegał przejęć jako transakcji na rynku nieruchomości, ale czuł również obowiązek ożywienia działalności operacyjnej domów towarowych. Są też byli współpracownicy, którzy mogą poświadczyć zaangażowanie Bakera. „Był w pełni zaangażowany” – powiedziała kanadyjskiej gazecie „The Globe and Mail” Evelyn Reynolds, która przez dziewięć lat w Hudson's Bay odpowiadała za rozwój biznesu i wyposażenie domu.

Sam Baker zabrał głos w zeszłym tygodniu w wywiadzie dla „The New York Times”, w którym upierał się, że utrzymywał nierentowne domy towarowe i miejsca pracy dłużej, niż ktokolwiek inny by potrafił. Dodał, że teraz cieszy się, że jest „poza biznesem domów towarowych”.

Magnat nieruchomości powiedział kiedyś o biznesie w rozmowie z finansistą Walkerem: „Jeśli zawsze kręcisz się pod koszem i grasz, w końcu trafisz”. Po wielu rzutach, gra Bakera w sektorze detalicznym zdaje się powoli dobiegać końca z kontrowersyjnym bilansem. Jedynie w Galerii ostateczny wynik nie jest jeszcze przesądzony.

Ten artykuł został przetłumaczony na język polski przy użyciu narzędzia AI.

FashionUnited wykorzystuje technologię językową opartą na sztucznej inteligencji, aby zapewnić szerszy dostęp do wiadomości i informacji dla profesjonalistów z branży mody na całym świecie. Chociaż staramy się zapewnić dokładność, tłumaczenia AI są stale udoskonalane i mogą nie być jeszcze całkowicie bezbłędne. W przypadku uwag lub pytań dotyczących tego procesu, prosimy o kontakt pod adresem info@fashionunited.com.