Karlijn Hendriks, dyrektor HR w Hunkemöller: „Czasem musi trochę zaiskrzyć”

Jak ważni są ludzie dla Hunkemöller? „Projektant powie, że bez produktu nie ma sprzedaży, specjalista od nieruchomości – że bez sklepów nie ma witryny, a marketing – że bez klientów nie ma obrotu. Ale bez odpowiednich ludzi w biurze i w sklepach nic się nie wydarzy” – mówi Karlijn Hendriks, CHRO Hunkemöller. „Głęboko wierzę, że to ludzie mogą zbudować lub zniszczyć organizację”.

Motywacje, wyzwania i wnioski

„Niezwykle cieszy mnie to, że przez ostatnie dwa lata naprawdę budujemy nowego Hunkemöllera” – tak brzmi odpowiedź na pytanie, co sprawia, że jej praca jest tak fascynująca. „Ale moją osobistą motywacją jest wywieranie wpływu. Gdybym codziennie przychodziła do biura bez namacalnych rezultatów, nie czerpałabym z tego satysfakcji”.

In ruim tien jaar bij de retailer passeerden de nodige uitdagingen de revue. “De coronatijd voelde alsof we drie marathons hebben gelopen. In Duitsland had elk Bundesland zijn eigen regels. De ene winkel ging dicht, de andere bleef open - het was niet te volgen.” Na de pandemie kwamen de energiecrisis en de blokkade van het Suezkanaal, waardoor we in mei met rode Valentijnssetjes zaten die niemand meer wilde. En toen kwam de periode dat Hunkemöller er financieel minder goed voorstond.”

Gevraagd naar haar belangrijkste les: “Luister naar je klant. In een retailorganisatie is de klant key. Wij kunnen wel denken dat we iets moois neerzetten, maar als de klant zich er niet in herkent, is het niet relevant.”

Hunkemöller positioneerde zich altijd als een inclusief merk voor alle vrouwen, maar de praktijk bleek weerbarstiger. “Klanten ervaarden ons wel als divers, maar niet voor alle leeftijden. Dat was echt een blinde vlek voor ons. Achteraf gezien was het logisch dat een vrouw van 45 jaar dacht: 'leuk voor mijn dochter, maar niet voor mij', als je kijkt naar onze oude knalroze huisstijl en sexy marketing.”

Dit inzicht was ‘even pijnlijk, maar toch positief’ omdat het de katalysator voor verandering vormde.

"Het merk heeft nu een volwassenere positionering. Kijk maar eens naar onze Instagram feed. Meer comfort en minder sexy,” wijst ze. Dit past binnen een bredere trend in lingerieland: athleisurewear heeft de push-up beha verdrongen en empowerment en zelfliefde het eerdere schoonheidsideaal en het idee van ‘verleidelijk zijn voor een ander’.

De lingeriegigant introduceerde daarnaast ook met succes nieuwe producten. “De zachte cashmere shirts bijvoorbeeld waren binnen no time uitverkocht en ook de restocks vlogen de deur uit,” vertelt ze. “Het laat zien dat je als 140-jarig bedrijf relevant kunt blijven mits je blijft vernieuwen’.

Bij verandering is goede interne communicatie essentieel, benadrukt Hendriks. “Wat in de directiekamer wordt besloten, moet je vertalen naar de winkelvloer - in hun taal en relevant voor hun werk. Als je dat goed doet, begrijpen medewerkers de koers en volgen ze die ook." Dat die aanpak werkt, merkt ze aan de eenheid binnen de organisatie. “Er is niemand die zegt: 'ik zie het niet zitten'. De neuzen staan dezelfde kant op en dat voel je. Ik vind dat spreken voor een sterke cultuur en groot fundament."

Tekst jest kontynuowany pod zdjęciem

Strategia i ludzie w centrum uwagi

Wspominając przeszłość, Hendriks przywołuje znamienny moment w swojej karierze. Po roku spędzonym z rodziną za granicą, trzy lata temu zdecydowała się wrócić do Hunkemöller. W tym samym czasie zatrudniono Briana Grevy'ego (wcześniej w Adidas i Gant), ponieważ nowy kierunek wymagał nowego przywództwa. „To było ekscytujące, ponieważ jako CHRO i CEO ściśle ze sobą współpracujesz i dzielisz się wieloma poufnymi informacjami, więc musiałam poczekać, czy będzie między nami chemia, ale na szczęście od razu się pojawiła. Co ważniejsze: nie wahałam się długo, bo to był dla mnie idealny moment, by postawić ludzi w centrum uwagi”.

Na to ostatnie nadszedł czas, opowiada Hendriks. Po latach wzrostu – „bardzo praktycznego, otwierania sklepów i zapełniania półek” – potrzeba przesunęła się w kierunku strategicznej głębi. „Ludzi, którzy nie tylko wykonują, ale decydują, co i dlaczego będziemy robić”.

Obecnie Hunkemöller inwestuje głównie w wiedzę ekspercką na poziomie seniorskim. Zatrudniani są specjaliści HR do przyspieszania strategii. Specjalista ds. wynagrodzeń i świadczeń (compensation and benefits specialist) oraz menedżer ds. doświadczeń pracowniczych (employee experience manager), który nadzoruje zarówno aspekt ludzki, jak i systemy za nim stojące, od narzędzi HR po listy płac i zgłoszenia chorobowe. Z uśmiechem dodaje: „Mam nadzieję, że wszystko będzie gotowe do czasu publikacji tego artykułu”.

Podjęto również kroki w celu przyciągnięcia talentów z branży detalicznej. W 2024 roku firma wprowadziła nowe podejście do employer brandingu, a na początku 2025 roku odnowioną stronę z ofertami pracy, by w styczniu 2026 roku uruchomić narzędzie rekrutacyjne. „Duma to dla mnie zawsze trochę trudne słowo, bo to po prostu moja praca, ale to narzędzie jest naprawdę innowacyjne” – mówi CHRO.

Kandydaci przechodzą oceny online w formie gier, które mierzą cechy osobowości prognostyczne dla sukcesu na stanowisku w sklepie. Kandydaci automatycznie otrzymują ocenę dopasowania. „Jest jeszcze za wcześnie na twarde wnioski, ale spodziewam się, że pracownicy zatrudnieni za pośrednictwem tego systemu będą lepiej dopasowani, co przełoży się na silniejszy napływ kandydatów”.

Zautomatyzowano również planowanie rozmów kwalifikacyjnych dla kandydatów do pracy w handlu detalicznym. System ustala je na podstawie dostępności w kalendarzu. „Mamy siedmiuset kierowników sklepów. Taki kierownik naciska przycisk i w dogodnym momencie ma w sklepie kandydata” – wyjaśnia Hendriks. „To oszczędza mnóstwo czasu i pracy administracyjnej. Nie tylko im, ale także naszemu zespołowi rekrutacyjnemu”.

„Myślę, że ten przykład dobrze pokazuje, na jakim etapie się znaleźliśmy. Inwestujemy znacząco w systemy, ludzi i markę”.

HR: o różnicach pokoleniowych i rozwoju

Przejdźmy jeszcze do spraw personalnych. Co Hendriks zauważa w miejscu pracy? „Kiedy byłam stażystką, przychodziło się pierwszym i wychodziło ostatnim. Jeśli spojrzeć na to bez emocji, można powiedzieć, że było to dość niezdrowe. Nowe pokolenie dba o zdrowszą równowagę między życiem zawodowym a prywatnym”.

Ale to może mieć też drugą stronę. „Satysfakcja często wynika z rzeczy, które były trudne: napięty termin lub projekt, który wydawał się niemożliwy, ale który udało się zrealizować z kolegami, zostając wieczorem w biurze przy pizzy. Czasem musi trochę zaiskrzyć. Jeśli to iskrzenie prowadzi do tego, że jako zespół tworzycie coś wyjątkowego, daje to dokładnie to poczucie celu, którego szukają młodzi ludzie. Byłoby szkoda, gdyby to zaginęło” – ostrzega.

Hendriks zauważa również, że pracownicy obecnie wahają się przed awansem i przyjęciem większej odpowiedzialności. Co jest tego przyczyną? Strach przed utratą równowagi czy obawa przed popełnieniem błędów? „Tego nie potrafię do końca określić”.

Jej własna wizja jest pragmatyczna. „Wstań i działaj. Ostatecznie sprzedajemy biustonosze. Nie szukamy lekarstwa na poważną chorobę. Tworzymy produkt, który ma sprawiać, że ludzie czują się dobrze. Budowanie tego jest niesamowite”.

Tekst jest kontynuowany pod zdjęciem

Wskazówki dla innych i spojrzenie w przyszłość

Czy ma jakieś wskazówki dla pracowników i pracodawców?

„Moja ścieżka kariery nie była zaplanowana. Kiedy miałam dwadzieścia pięć lat, nie myślałam: zostanę CHRO. Zawsze miałam ambicje, ale pewne rzeczy muszą też pojawić się na twojej drodze”. Życie płynie falami. „Czasem nadchodzi fala i na nią wskakujesz, inną świadomie puszczasz, bo nie jest twoja”.

Pracownikom radzi przede wszystkim, by byli ciekawi i zainteresowani. „Szukajcie programów liderskich i proście o informację zwrotną, nawet jeśli to stresujące. Nie można mówić, że chce się rozwijać, a jednocześnie nie być otwartym na opinie innych”.

Innym firmom detalicznym radzi, by się odnawiały. „Coś, co kilka lat temu było twoim dzieckiem, trzeba też odważyć się zastąpić czymś nowym”. Jeśli rynek się zmienia, podążaj za nim. „Spójrzcie na Hemę, która zrobiła to z wielkim sukcesem – albo na marki, które zniknęły z ulic handlowych, bo przestały być na czasie”. Według niej zmiany i innowacje czynią cię również interesującym pracodawcą.

A czego Hendriks ma nadzieję na przyszłość? „Najbliższe dwa lata muszą pokazać, że obrany kurs był właściwy. Mam nadzieję, że będziemy mogli zebrać to, co zasialiśmy, i ponownie odnieść taki sukces, jak kilka lat temu”.

Ten artykuł jest trzecim z serii wywiadów HR. Przed Karlijn Hendriks z Hunkemöller gościliśmy Loes Bakker z Tally-Ho oraz Elodie Janse z Omoda i Assem.

Źródło:
- Wywiad z Karlijn Hendriks-Zuelen, CHRO Hunkemöller, 1 kwietnia 2026 r.