Nowe rozdanie w świecie domów towarowych: Różne strategie Harrods, Selfridges i Harvey Nichols

Domy towarowe w Wielkiej Brytanii mierzą się z rynkiem, który dyktują nieograniczony wybór w internecie oraz ostrożność konsumentów w kwestii wydatków uznaniowych. W rezultacie detaliści stają przed podwójnym wyzwaniem: muszą nie tylko utrzymać rentowność sklepów stacjonarnych, ale także dać klientom powód, by je odwiedzać. W tym kontekście tradycyjny model domu towarowego przestał być wystarczający. Obecność fizyczna musi iść w parze z nowoczesnym celem i strategią.

„Rola domu towarowego znacznie ewoluowała” – mówi Jacqui Baker, partner i dyrektor działu handlu detalicznego w RSM UK. „Konsumenci mają dziś dostęp do niemal każdego produktu, z dowolnego miejsca na świecie. Oznacza to, że domy towarowe, które odnoszą sukces, muszą wyróżniać się poprzez doświadczenie, obsługę, tożsamość marki i wygodę, a nie tylko samą dostępnością produktów”.

Baker zauważa, że chociaż konsumenci mają na wyciągnięcie ręki coraz większy wybór, są również bardziej ostrożni i selektywni w kwestii tego, gdzie decydują się wydawać pieniądze. „W sytuacji, gdy budżety konsumentów znajdują się pod coraz większą presją, domy towarowe konkurują już nie tylko z innymi detalistami, ale także z branżą rekreacyjną, hotelarską i rozrywkową o udział w dochodach rozporządzalnych” – dodaje.

Domy towarowe zostały zmuszone do zmiany swojego podejścia. Wiele z nich skupiło się na doświadczeniach w sklepach stacjonarnych, inwestując w aranżację przestrzeni, poszerzanie lub koncentrację oferty produktowej oraz specjalistyczne usługi, co widać na przykładzie John Lewis czy Marks & Spencer. Również gracze z sektora luksusowego nie pozostali bez szwanku. Wielu z nich rozpoczęło własne procesy restrukturyzacyjne w odpowiedzi na słabnący popyt i pogarszające się nastroje konsumenckie.

Harrods i Selfridges: Od dostawców produktów do miejsc docelowych

Dla niektórych przyniosło to w dużej mierze pozytywne rezultaty. Harrods jest wyraźnym przykładem domu towarowego, który postawił na większą koncentrację. Detalista zamknął swój eksperymentalny sklep w Szanghaju i skupił inwestycje na flagowym obiekcie w Knightsbridge. Modernizacja działu z modą damską, nowy International Designer Room, rozbudowa oferty gastronomicznej oraz planowana przebudowa działów z biżuterią i zegarkami mają na celu wzmocnienie pozycji flagowego sklepu jako kluczowej destynacji zakupowej.

Komentując najnowsze wyniki finansowe Harrodsa, opublikowane na początku tego miesiąca, analityk rynku odzieżowego z GlobalData, Elliot Rickerby, stwierdził, że wyniki detalisty stabilizują się po latach kontrowersji i trudności, takich jak cyberatak w 2025 roku. W roku finansowym 25/26 obroty wzrosły o 1,2 procent do 1,1 miliarda funtów, a firma powróciła do rentowności przed opodatkowaniem, na co wpłynęły niższe koszty nadzwyczajne.

Rickerby dodał: „Co istotne, stabilizacja ta nastąpiła w trudnym okresie dla brytyjskiej gospodarki, kiedy skłonność do wydawania pieniędzy spadła nawet wśród zamożniejszych grup demograficznych. [...] Chociaż detalista nie powrócił do 8-procentowego wzrostu przychodów odnotowanego w roku finansowym 23/24, jego obroty świadczą o odporności marki i jej atrakcyjności dla konsumentów w warunkach niepewności, zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej”.

Rickerby przyznał, że Harrods wykorzystuje swój „status ugruntowanej luksusowej destynacji zakupowej”, co stawia go w silnej pozycji w klimacie gospodarczym, w którym „zamożni konsumenci cenią sobie wysokiej jakości bezpośrednie doświadczenia i luksusową gościnność”. Harrods stawia na przyszłość, w której dom towarowy może odnieść sukces, będąc mniej ekspansywnym geograficznie, a bardziej wyrazistym. Jednak same inwestycje w przestrzeń fizyczną to nie wszystko. „Chociaż modernizacja flagowego sklepu jest imponująca, prawdziwym wyzwaniem dla Harrodsa jest odbudowa zaufania konsumentów, nadszarpniętego przez ostatnie kontrowersje” – dodał Rickerby.

Selfridges stawia na inny model transformacji. Detalista, przejęty w 2021 roku za zawrotną kwotę czterech miliardów funtów przez tajlandzką Central Group i austriacką Signa, borykał się z licznymi trudnościami, od nierzetelnych partnerów biznesowych po słabe wyniki sprzedaży. Wyzwania te kontynuowano w ostatnim raportowanym roku finansowym, zakończonym 4 stycznia 2025 roku, kiedy to przychody spadły o 7 procent, co odzwierciedla niższe wydatki na dobra luksusowe i mniejszą liczbę zagranicznych turystów. Wyniki operacyjne uległy jednak poprawie dzięki bardziej rentownej sprzedaży i kontroli kosztów. Należy również zaznaczyć, że porównanie odnosiło się do dłuższego, 53-tygodniowego okresu poprzedniego.

Jego restrukturyzacja przybiera zatem formę dyscypliny finansowej i ponownego zdefiniowania propozycji dla klienta, która wykracza poza czysty luksus. Inwestycje obejmują handel oparty na doświadczeniach (experiential retail), usługi omnichannel, pop-upy i zróżnicowane progi cenowe. Zwracając uwagę na siłę pozycjonowania detalisty, Melissa Minkow, dyrektor ds. handlu detalicznego i analiz w CI&T, powiedziała: „Inwestycje Selfridges w usługi omnichannel, a także organizowanie aktualnych pop-upów i oferowanie szerokiego zakresu cenowego, pozwoliły mu stać się bardzo przystępną wersją domu towarowego. To rezonuje z szerszą grupą konsumentów i w naturalny sposób zapewnia pewien poziom odporności na wahania rynkowe”.

Selfridges koncentruje swoje wysiłki na utrzymaniu znaczenia na rynku, pozycjonując się jako dom towarowy, który oferuje wiele powodów do wizyty – od odkrywania nowych produktów po rozrywkę. Wyzwaniem pozostaje jednak to, czy ta szersza propozycja przełoży się na trwałą rentowność, zwłaszcza w kontekście restrukturyzacji centrali i programów redukcji kosztów.

Harvey Nichols w obliczu fundamentalnego resetu

W przeciwieństwie do Harrodsa i Selfridges, Harvey Nichols nie tylko udoskonala istniejącą strategię. Po przejęciu detalisty na początku tego miesiąca, Frasers Group przyznała, że konieczna jest głęboka restrukturyzacja, a przeglądowi poddane zostaną sieć sklepów, struktura organizacyjna, model operacyjny i baza kosztowa. Detalista odnotował stratę piąty rok z rzędu, a jego obroty w Wielkiej Brytanii spadły w 2025 roku o 11 procent, co podkreśla skalę wyzwania. Po znalezieniu nowego właściciela potwierdzono plany zamknięcia irlandzkiego sklepu Harvey Nichols, który został wyłączony z transakcji, a działalność online została wstrzymana na czas transformacji.

Z perspektywy Dory Punk, analityczki handlu detalicznego w GlobalData, problem Harvey Nichols leży w fundamentalnej utracie wyrazistości. „Niegdyś jedna z najbardziej charakterystycznych marek w brytyjskim handlu, Harvey Nichols był odważny, istotny kulturowo i stanowił miejsce, w którym można było odkryć produkty niedostępne gdzie indziej. Ta wyjątkowość zanikła, gdy detalista stał się mniej innowacyjny, podczas gdy jego konkurenci nieustannie inwestowali w doświadczenia, wschodzące marki i ekskluzywne współprace. W rezultacie stał się on podatny na przekształcenie w kolejny zbiór luksusowych cornerów, do których konsumenci mają dostęp bezpośrednio u samych marek”.

Wyzwanie stojące przed Frasers wykracza poza zwykłą redukcję kosztów i ograniczanie powierzchni handlowej. Grupa musi zdefiniować, dlaczego klienci powinni wybrać Harvey Nichols zamiast konkurencji i świata online, którego nie należy lekceważyć. „Dla domów towarowych inwestowanie w doświadczenia w sklepach stacjonarnych jest kluczowe, ponieważ to właśnie one sygnalizują status premium i uzasadniają utrzymywanie dużych powierzchni” – powiedziała Minkow z CI&T. „Biorąc pod uwagę skrajnie omnichannelowy charakter współczesnych zachowań zakupowych, inwestycje w infrastrukturę cyfrową stały się absolutną podstawą. Klienci głęboko cenią sobie wygodę, a gdy nie mogą dotrzeć do sklepu stacjonarnego, oczekują, że marki będą dla nich dostępne online”.

Jednak przykłady Harrodsa, Selfridges i całego sektora pokazują, że nie istnieje jeden uniwersalny model domu towarowego. „Malejące straty Fenwick dowodzą, że zróżnicowana propozycja może zyskać na popularności nawet na trudnym rynku, podczas gdy reset w John Lewis & Partners odzwierciedla szerszą zmianę w kanale detalicznym w kierunku reinwestowania w sklepy stacjonarne i przekształcania ich w miejsca, które klienci chcą aktywnie odwiedzać” – powiedziała Punk. „Usługi takie jak kawiarnie czy personal styling mogą to wzmocnić, ale nie zrekompensują nieinspirującej oferty podstawowej”.

Nie ma jednego wzorca dla nowoczesnego domu towarowego

Minkow podobnie argumentuje, że doświadczenia mogą generować wizyty, ale dom towarowy wciąż musi przekształcać je w sprzedaż. Dlatego miks produktowy pozostaje fundamentem każdej strategii, a Minkow posuwa się nawet do stwierdzenia, że „zawsze będzie to najważniejsza inwestycja, jakiej może dokonać każdy detalista, ponieważ konsumenci zazwyczaj mają konkretny pomysł na to, co chcą kupić, gdy rozpoczynają swoją ścieżkę zakupową”. Dodała: „Posiadanie odpowiedniej kombinacji technologii i wiedzy kupieckiej zapewnia optymalne prognozowanie popytu, co oznacza trafne dobranie asortymentu”.

Sukces będzie również zależał od tego, jak domy towarowe przeformułują swoją komunikację, łącząc doświadczenie, społeczność, wydarzenia i znaczenie kulturowe w jeden spójny przekaz. Podczas gdy Baker zauważyła, że konsumenci potrzebują powodu, by zaangażować się w markę na długo przed dokonaniem zakupu, Minkow stwierdziła, że detaliści muszą budować światy i opowiadać historie w ramach każdej marki. „Współczesna atrakcyjność domów towarowych wynika głównie z bycia destynacją, więc im bardziej doświadczalna jest obecność stacjonarna, tym bardziej uzasadniona czuje się wizyta w oczach klienta”.

Pod tym względem Selfridges i Harrods są często postrzegane jako liderzy, wykorzystując swoje fizyczne przestrzenie jako platformy do odkrywania, obsługi i doświadczeń. Harrods demonstruje potencjalną odporność wysoce zróżnicowanego, ultraluksusowego modelu, podczas gdy Selfridges opiera się na szerszej, bardziej dostępnej i opartej na doświadczeniach propozycji. Harvey Nichols musi zdefiniować własną wersję tej strategii, odbudowując swoją tożsamość pod skrzydłami Frasers.

Wciąż istnieje realna przyszłość dla brytyjskich domów towarowych, choć może nie w tradycyjnym formacie. „Sektor domów towarowych w handlu detalicznym stanął przed wyjątkowymi wyzwaniami, ale jednocześnie otworzyły się przed nim kluczowe możliwości dzięki zmianom w zachowaniach zakupowych konsumentów” – stwierdziła Minkow. „Konsumenci już dawno przestali robić zakupy, kierując się marką, a zaczęli szukać konkretnych produktów lub rozwiązań, co jest sprzeczne z dotychczasowym sposobem organizacji domów towarowych”.

Pytanie nie brzmi, czy dom towarowy może przetrwać w obecnym klimacie, ani ile produktów można zaoferować pod jednym dachem. Zamiast tego sukces będzie zależał od tego, jak przekonująco detalista potrafi zamienić ten dach w miejsce, w którym konsumenci nadal chcą przebywać. Harrods, Selfridges i Harvey Nichols reagują na tę samą presję na różne sposoby, co dowodzi, że nie ma jednej, uniwersalnej formuły. Jednak we wszystkich ich strategiach dążenie do długoterminowej adekwatności rynkowej kształtuje się poprzez silny asortyment, angażujące doświadczenia, infrastrukturę cyfrową i, co najważniejsze, wyraźne powiązania kulturowe.